敏捷作为组织变革的开端?

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:敏捷作为组织变革的开端?

这几年我是新手敏捷科隆XXL,一个为期两天的开放空间,专门用于交流关于敏捷运动。不用说我也不确定,会发生什么,考虑到我在大约80名与会者中谁也不认识。但这是一个组织得很好的活动,我度过了很棒的两天,以开放空间形式学习和分享(你可以在这里找到会议计划:周日,周一)。大多数与会者要么是scrum master,产品所有者或指导人们如何填补这一角色的顾问。技术人员的代表性相当低,这实际上是一件好事:我发现了解其他观点对你的日常工作非常有帮助。特别是我们作为开发人员是出了名地坚持“我们的人”……如果我们离开我们的工作场所

敏捷作为组织变革的开端?

这两天让我忙得不可开交的部分;许多会议讨论了这个问题的各种不同形式:

我和我的团队如何才能以敏捷的方式工作,而我的组织的其他部分不是敏捷的?

许多与会者的经验是,许多公司运行他们的敏捷项目主要有两个原因,一个是管理

  1. 增加IT项目的输出,
  2. 赚更多的利润。

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通常,这似乎是一个基于道听途说的决定(“我们听说过这个新东西,其他人都这么做,我们来做一下,太!”)。提高产品质量和客户满意度很少是驱动因素,改善员工的工作条件也不是。

缺乏对敏捷运动背后的核心价值的理解,以及作为实验的配置,显然会导致敏捷团队与公司其他成员之间产生许多摩擦和冲突,并给这些团队带来额外的压力。现在,他们不仅对使用一种他们没有经验的新方法来工作的项目的成功感兴趣,而且还对在整个组织中领导敏捷的实现感兴趣。

这些努力注定要失败,失败的原因是敏捷方法的缺陷,而不是经典方法的无能,支持敏捷团队的层次结构。

寻求建议如何让这些敏捷团队或项目在这些情况下“工作”是一种选择,但这并不能解决问题的根源:组织本身。

网络组织是敏捷的推动者,自我组织,专注于交付客户价值。在这些环境中,敏捷团队可以茁壮成长,并取得成功。

所以我开始收集敏捷团队面临的问题,这些问题确实有解决办法,但是它们通常不是那么明显,需要在不同的层次上应用才能变得有效。

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你可以找到很长的列表在这里,我相信它可以很容易地扩展到更远的地方。在我有了这些材料之后,我利用晚上在酒店的时间编写了我们用来解决这些问题的工具和措施。我想展示,每个问题都有解决方案。这可能并不简单,但我们以前做过。这个白板纸上的内容给你一个想法。"不幸的是"我们讨论得很热烈,所以我这边的记笔记的部分有点短,但是我能展示出每个问题的解决方案,我可能会在评论中讲到其中一些,如果你感兴趣的话。

敏捷是一个种子,种子需要土壤

我从这次会议中得到的启示是,敏捷实践者需要找出问题的根源,并停止试图处理这些症状。

您不能仅仅将敏捷项目植入您的组织中,而不为其生根提供基础。